Intervención realizada en el curso de verano organizado por el Ayuntamiento de Errenteria y la Universidad del País Vasco. La mesa compartida con Joan Subirats analizó los retos de la gobernanza público comunitaria.

Creo que las personas más adecuadas para responder a la pregunta de cuáles son las consecuencias que ha dejado el COVID-19 para las instituciones más cercanas, son las que actualmente ostentan las responsabilidades en el ámbito institucional. Ellas son las que conocen de primera mano, incluso me atrevería a decir que de forma muy vivencial, cuáles son esas consecuencias.

Algunas de ellas son producidas por la situación pandémica, pero algunas otras ya existían con anterioridad, y lo que han hecho es aflorar con esta crisis, o incluso empeorar. Podríamos hacer un listado de consecuencias que a su vez se convierten en retos para los ayuntamientos. Podemos hablar de los cuidados, de la brecha digital, de la educación, de la pobreza y otro sinfín de cuestiones que afectan directamente a la gestión municipal, pero creo que para eso ya existen otros ponentes mucho más cualificados que hablarán el día de hoy y de mañana. ¿Y entonces ahora, de qué hablamos?

Pues a mí me gustaría hablar de las narrativas, o de las meta-narrativas, es decir, de aquellas historias que nos contamos y que coexisten en nuestra sociedad. Son historias que nos dan seguridad. Historias que se construyen para dar sentido y para explicar aquello que acontece a nuestro alrededor. Son historias que pueden permitir a las sociedades avanzar y evolucionar, incluso mediante sociedades cohesionadas. Pero también pueden ser historias que llevan a las sociedades a la crispación, a la tensión, a la fractura, e incluso a la ausencia de sentido. Y la pregunta es, ¿cuáles son las historias o las narrativas que actualmente existen en nuestros municipios?

Porque si algo sí ha cambiado el COVID es la sensación de seguridad. Veníamos de tiempos muy cambiantes en gran parte producidos por la revolución tecnológica, de tiempos de cierta incertidumbre. Veíamos que algo estaba cambiando, que ya probablemente no éramos capaces de explicar ciertas cosas. Pero en las sociedades occidentales seguía existiendo una convicción muy interiorizada de que prácticamente podíamos tener seguridad sobre nuestro futuro. Que seríamos capaces de encontrar solución incluso a los retos más complejos. Pero el COVID ha cambiado todo eso, y ha generado una enorme incertidumbre, hasta el punto de que no nos encontramos en la era post-COVID – como brinda el titular de esta conferencia -, sino que diría que seguimos encontrándonos todavía en la era COVID, y lo peor de todo, es que no sabemos cuánto va a durar.

Y si eso fuera poco, las noticias de los últimos desastres naturales nos vienen a señalar que el cambio climático ya no es algo que está por venir o que predecimos que va a venir. El cambio climático es algo que ya está aquí, y esto incrementa la sensación de inseguridad y de incertidumbre sobre nuestro futuro. Es como si estuviéramos siendo los protagonistas de una serie distópica que antes no creíamos real.

Pues bien, creo que para empezar, podemos cambiar la manera en la que cambiamos. Y digo esto, porque de acuerdo con lo señalado, no creo que haya dudas de la enorme velocidad en la que se está transformando esta sociedad. Pero, ¿y los ayuntamientos? ¿Cuánto han cambiado? ¿Cuánto han innovado en su manera de definir las políticas públicas? ¿Se ajustan sus estructuras a las necesidades actuales?

Y claro, en estas circunstancias empiezan a aflorar una serie de problemáticas sociales que tienen un impacto directo en las instituciones de cercanía. Empiezan a aflorar grandes descontentos sociales que en parte derivan de situaciones previas al propio COVID. Y ese es el problema que puede llegar a traer el COVID: que el descontento social colectivo existente previamente sea canalizado mediante manifestaciones que se asemejan más a una actitud individualista, que a un sentido de responsabilidad colectiva y comunitaria. Es decir, como no somos capaces de responder colectivamente y de forma comunitaria a la gran complejidad del mundo actual, a los grandes retos que se nos avecinan o que ya están aquí, esa respuesta es sustituida por otra, la sustentada en una mal entendida libertad individual, carente de responsabilidad alguna. Y sobre esas aguas turbulentas van cogiendo fuerza algunos movimientos reaccionarios populistas.

Por tanto, nos encontramos ante un gran debate, dicotomía o tensión que marcará las culturas de las sociedades en los próximos años: la tensión entre ser capaces de responder a los grandes retos del mundo actual desde sociedades cohesionadas, desde perspectivas comunitarias; o hacerlo – como vienen planteándolo algunas corrientes que cada vez cogen más fuerza – desde sociedades atomizadas, desde perspectivas más individualistas, e incluso a veces persecutorias. Esas son las narrativas que están en juego en estos momentos. Y la pregunta es, ¿qué narrativa es la que se instaurará? ¿Y qué se puede hacer desde las instituciones de cercanía?

Pues bien, creo que para empezar, podemos cambiar la manera en la que cambiamos. Y digo esto, porque de acuerdo con lo señalado, no creo que haya dudas de la enorme velocidad en la que se está transformando esta sociedad. Pero, ¿y los ayuntamientos? ¿Cuánto han cambiado? ¿Cuánto han innovado en su manera de definir las políticas públicas? ¿Se ajustan sus estructuras a las necesidades actuales? Estas son las preguntas que quisiera responder, desde un doble itinerario: el primero desde el ayuntamiento hacia fuera; y el segundo desde el ayuntamiento hacia dentro. Dos itinerarios que se alimentan permanentemente en una espiral, en un proceso que no termina, de permanente cambio.

Desde el ayuntamiento hacia fuera: innovando en los procesos.-

La gran pregunta que nos podemos hacer es cómo construimos procesos innovadores que sean capaces de dar respuesta a los retos complejos que tenemos actualmente. Pero partimos de una doble idea inicial: la primera, que sólo lo podremos hacer mediante sociedades cohesionadas, con narrativas cohesionadoras; y la segunda, que los retos actuales son tan complejos que difícilmente pueden ser abordados única y exclusivamente por la administración. Que necesitamos nuevos modelos de colaboración público comunitaria, nuevos modelos de gobernanza.

Pues bien, tenemos ejemplos en los que la innovación social empieza a incorporarse en la definición de las políticas públicas. Entre los ejemplos más cercanos tenemos el de Debagoiena  -en un estado ya avanzado -, y el de Goierri – que empieza a seguir los pasos del primero -, en el que están participando diferentes agentes. ¿Y qué es lo que se está haciendo?

Los procesos y las metodologías que se plantean cuentan con varias fases: investigación, definición, co-creación, prototipado, testeo e implantación. Una de las fases más importantes, y que da sentido al resto del proceso, es la primera, que tiene que ver con la escucha. Saber qué está ocurriendo en nuestros municipios y cuáles son las narrativas que existen. Qué es lo que cuenta la gente, qué necesidades tiene, y qué es lo que hay detrás de lo que dicen o lo que no dicen. En definitiva, se trata de escuchas comunitarias más profundas de las que estamos habituados a realizar.

Pongamos un ejemplo: imaginemos que una encuesta realizada en el municipio nos dice que la mayor preocupación de la ciudadanía es el de la seguridad. En términos cuantitativos este dato es importante para cualquier persona con responsabilidades de gobierno. Pero, ¿y en términos cualitativos? ¿Qué es lo que se esconde detrás de esa preocupación? ¿Cuál es la causa de la inseguridad? ¿Y la causa de la causa?¿Dónde se produce? ¿Cuáles son los agentes que puedan estar interviniendo? ¿Y qué dicen estos agentes?

Es decir, necesitamos procesos de colaboración publico comunitaria, de responsabilidad comunitaria, para dar respuesta a los retos de la sociedad actual, y eso sólo se puede hacer desde sociedades cohesionadas, con narrativas cohesionadoras. Las narrativas cohesionadoras permiten marcar un horizonte, y el resultado de ese camino posibilita la creación de nuevas narrativas

Todas estas preguntas son importantes, porque ayudan a clarificar un problema realmente muy complejo, y a intentar buscarle una solución más sistémica que lineal. Ya sabemos cuál es la receta actual más generalizada para responder al problema de la seguridad: mayor presencia policial. Y sin embargo, aun incrementado los efectivos policiales, muy probablemente habrá quién se siga sintiendo frustrado porque el problema continúa. Si queremos ser capaces de responder a un problema complejo, necesitamos innovar, buscar nuevas fórmulas que ahonden en esa complejidad.

Pero esta fase de la escucha también tiene una enorme importancia para identificar aquellos elementos que son cohesionadores de nuestra sociedad, porque tal como hemos señalado la transformación solo puede llegar de sociedades cohesionadas. Por eso es importante identificar cuál podría llegar a ser la narrativa cohesionadora del municipio. Porque todo municipio necesita una historia que contar, para dar sentido, para cohesionar.

Pues bien, todo lo señalado nos lleva a definir cuáles son los retos que debemos de afrontar como municipio y a generar espacios de colaboración público comunitaria con los agentes que han  podido ser identificados. Hablamos de espacios de co-creación. Lo que se trata, es que cada agente intervenga desde su espacio de actuación en pos de la misión que ha sido consensuada para responder a los retos identificados, y a ser capaces de relacionar todas estas intervenciones de una manera sistémica. En definitiva, se trata de que los agentes del municipio se alineen en una dirección.

Así mismo, resulta realmente muy importante ser capaces de prototipar y testar, antes de proceder a la implantación. Prototipar y testar para volver de nuevo a la escucha, para saber si aquello que hemos testado ayuda a resolver los problemas. Y si es así, para implantarlo, y si no, para corregirlo o cambiarlo.

Y así se van construyendo las nuevas narrativas. Es decir, necesitamos procesos de colaboración publico comunitaria, de responsabilidad comunitaria, para dar respuesta a los retos de la sociedad actual, y eso sólo se puede hacer desde sociedades cohesionadas, con narrativas cohesionadoras. Las narrativas cohesionadoras permiten marcar un horizonte, y el resultado de ese camino posibilita la creación de nuevas narrativas, que si bien puede que no sean capaces de dar respuesta a la incertidumbre actual – quizás nos tengamos que acostumbrar y tendremos que aprender a vivir en sociedades permanentemente cambiantes -, si al menos a procurar una mayor sensación de seguridad.

Desde el ayuntamiento hacia dentro: transformando las instituciones locales

De acuerdo a lo señalado en el punto anterior, la pregunta ahora sería, ¿cuánto de preparados están los ayuntamientos para este tipo u otro de procesos que respondan a la complejidad actual? ¿Puede un ayuntamiento, desde su rígida estructura departamental, ser capaz de responder de forma sistémica? ¿Cómo de alineados están las labores de los y las trabajadoras con la misión del Ayuntamiento?

La transformación de las administraciones supone una enorme transformación en las culturas organizacionales. Si queremos transformar la administración tendremos que ser capaces de transformar la cultura que impregna esa organización, y para ello será necesario incorporar al conjunto de la plantilla a ese proceso.

Francamente, desde mi punto de vista, las dos cuestiones más importantes que todavía están por resolver dentro de las administraciones y que chocan frontalmente con las necesidades de este mundo cambiante, son la ausencia de motivación de las plantillas y la falta de transversalidad de las administraciones. Son dos cuestiones realmente muy difíciles de resolver, sobre todo porque gran parte de su solución depende directamente de las legislaciones supramunicipales en materia de la función pública. Pero intentemos ver qué es lo que podemos llegar a hacer dentro de un ayuntamiento a este respecto.

La transformación de las administraciones supone una enorme transformación en las culturas organizacionales. Si queremos transformar la administración tendremos que ser capaces de transformar la cultura que impregna esa organización, y para ello será necesario incorporar al conjunto de la plantilla a ese proceso. Y claro, cuando hablamos de transformar la cultura organizacional hablamos de tareas que requieren mucho tiempo, porque no es posible modificar en 3 meses lo que ha sido instaurado en 40 años.

Lo primero que necesita un ayuntamiento es una misión clara, un horizonte hacia donde caminar. Y me atrevería a decir que esa misión tendría que estar muy ligada a la complejidad del mundo actual y al papel de los ayuntamientos en esa complejidad. Incluso me atrevería a decir que la misión tendría que ser cohesionadora, ser capaz de conectar con los elementos cohesionadores del municipio. Porque tal y como hemos dicho, cualquier proceso de transformación necesita de narrativas cohesionadoras, o incluso de identidades cohesionadoras.

Definida la misión, corresponde marcar los objetivos, las acciones, la planificación y el modelo de organización. Y todo ello, hay que hacerlo con cierta transversalidad, de forma que lo que se plantea es que desde el inicio cuente con un equipo que lo lidere y que sea diverso y transversal, es decir, que incluya a trabajadores y trabajadoras de diferentes departamentos. Es este equipo el que se encargará de llevar a cabo todo el proceso, escalando desde la dirección hasta la última persona de la plantilla. El propósito será que el conjunto del ayuntamiento, incorpore en su propio funcionamiento, los objetivos estratégicos que han sido marcados.

Claro que estos objetivos, y las acciones que se marcan, se irán alterando, en función de lo que devenga de los procesos que han sido señalados en el apartado anterior o de los cambios que se vayan sucediendo en nuestro mundo. En todo caso, y desde mi punto de vista, la clave se encuentra en ser capaces de configurar modelos de organización que sean flexibles y que respondan a los objetivos estratégicos marcados.

Pongamos de nuevo el ejemplo de la seguridad señalado anteriormente. Puede que en un momento concreto la seguridad pueda convertirse en un tema de enorme envergadura para un ayuntamiento, es decir, se convierte en un objetivo estratégico. De acuerdo a la complejidad que antes ha sido señalada, se hace difícil pensar que un tema de este calado pueda ser resuelto única y exclusivamente desde el departamento de la guardia municipal. Parece lógico, que dada la complejidad del tema, otros departamentos puedan ser incorporados, tales como el departamento de servicios sociales, de igualdad, de diversidad, de educación, de urbanismo o incluso de cultura.

Lo deseable, sería generar unidades de trabajo que respondan a los objetivos estratégicos marcados y que superen las estructuras departamentales, para primero escucharse, segundo definir el problema, tercero idear y cuarto prototipar y testar. Si no somos capaces de superar las actuales estructuras y trabajar de forma sistémica, no seremos capaces de responder a la complejidad de los problemas que nos acechan.

Concluyendo, debemos de señalar que el proceso que antes ha sido citado – desde el ayuntamiento hacia fuera -, y este otro – desde el ayuntamiento hacia dentro – están directamente vinculados e interrelacionados. Es más, me atrevería a decir que uno alimenta al otro y viceversa. La clave se encuentra en entender a ambos en lógica de proceso, de permanente proceso cambiante, y de flexibilidad suficiente para adecuarse al nuevo mundo al que nos ha tocado vivir.

Retos de la gobernanza publico – comunitaria en la era post-COVID19, desde la mirada de las instituciones locales

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